今天，我們來(lái)關(guān)注幾家企業(yè)資金管理的案例。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，資金管理常用的主要是這兩種模式：收支兩條線、結(jié)算中心。特大號(hào)集團(tuán)，結(jié)算中心會(huì)演變?yōu)閮?nèi)部銀行甚至是財(cái)務(wù)公司，也有企業(yè)會(huì)選擇與銀行更緊密的合作，比如資金定期定額主動(dòng)上劃，費(fèi)用自助報(bào)銷(xiāo)?？傊怂阍瓌t是否一致，是具體實(shí)施細(xì)節(jié)方面的差異。

【案例】

A公司是一家農(nóng)業(yè)企業(yè)，季節(jié)性明顯，有清晰的產(chǎn)季和非產(chǎn)季；主要原材料來(lái)自農(nóng)戶，因?yàn)檎咝员Ｗo(hù)措施，收購(gòu)資金結(jié)算必須及時(shí)。A公司的資金管理采用的是收支兩條線模式，收購(gòu)前的大額資金由本部結(jié)合年度收購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一籌劃。

B公司是能源行業(yè)，以大宗貿(mào)易為主，新項(xiàng)目前提投入巨大，但一旦開(kāi)始產(chǎn)出則資金流穩(wěn)健。B公司采取的是內(nèi)部銀行模式，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，銷(xiāo)售公司、生產(chǎn)工廠、本部職能部門(mén)、結(jié)算中心各自獨(dú)立，結(jié)算中心相當(dāng)于內(nèi)部銀行，承擔(dān)所有資金業(yè)務(wù)的內(nèi)部結(jié)算職能，內(nèi)部銀行為其他結(jié)構(gòu)開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶，有單獨(dú)的賬套進(jìn)行賬務(wù)處理。

C公司是一家連鎖超市，每日流水很大，供應(yīng)商的結(jié)算周期則是固定的，所以賬面總有足夠盈余。C公司資金管理的重點(diǎn)在于新店的前期投入以及各店面間的資金流水對(duì)比分析。C公司采取的也是收支兩條線模式，集團(tuán)資金部同時(shí)承擔(dān)了資金和預(yù)算管理的職能，以及大量的數(shù)據(jù)分析工作。

D公司是一家房地產(chǎn)企業(yè)，資金管理的難點(diǎn)在于房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)投入，以及資金的融資管理。C公司采取結(jié)算中心模式，結(jié)算中心的業(yè)務(wù)重心圍繞房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金業(yè)務(wù)，前期融資、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)資金預(yù)算和結(jié)算、房產(chǎn)銷(xiāo)售回款。下屬其他公司的日常收支是結(jié)合預(yù)算和資金撥付實(shí)現(xiàn)的，并沒(méi)有全部在結(jié)算中心處理。

集團(tuán)企業(yè)資金管理的目的很明確：

1．歸集資金發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，比如B公司，新項(xiàng)目前提投入大，最依賴(lài)的就是銷(xiāo)售公司回款；

2．減少閑置資金提高資金利用效率，比如A公司，可以利用其他板塊的閑置資金用于生產(chǎn)工廠的原材料收購(gòu)；

3．統(tǒng)一籌劃，降低資金成本；比如D公司，是集團(tuán)統(tǒng)一融資，授信額度和利率都更有優(yōu)勢(shì)，借助與地方政府的合作關(guān)系，還有優(yōu)惠政策；

4．加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的控制力度，杜絕小金庫(kù)，尤其是不聽(tīng)話的控股公司。

為了實(shí)現(xiàn)這些管理目標(biāo)，資金管理項(xiàng)目通常的實(shí)施步驟是：

1．確定資金管理模式；

2．梳理銀行賬戶信息，簡(jiǎn)單說(shuō)就是讓分子公司銷(xiāo)戶，如果是統(tǒng)銷(xiāo)模式，通常就一個(gè)支出戶，或者就是一個(gè)收入戶一個(gè)支出戶；

3．確定核算模式，這個(gè)最容易被忽略，不管是收支兩條線還是結(jié)算中心，都意味著本部與分子公司之間會(huì)有大量的資金往來(lái)，如何記賬，如何核算，如何規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，都是需要提前規(guī)劃的；

4．最后是流程，簡(jiǎn)單點(diǎn)可以先確定審批節(jié)點(diǎn)，復(fù)雜點(diǎn)還涉及崗位職責(zé)的調(diào)整，以及權(quán)限的界定。

事實(shí)上，資金管理要發(fā)揮作用，不是選擇某種模式這么簡(jiǎn)單，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，往往是集團(tuán)本部的管理能力和效率成為資金管理的瓶頸，比如對(duì)資金的統(tǒng)籌能力，響應(yīng)速度，從資金計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)真相的能力等等，這些都會(huì)影響管理效果。在資金問(wèn)題上，本部和分子公司其實(shí)也是一種博弈，在博弈間找到平衡點(diǎn)，如果本部太弱，分子公司勢(shì)必就強(qiáng)，如此反倒不如不管。

關(guān)于集團(tuán)企業(yè)的資金管理，有這樣幾點(diǎn)可以和大家分享：

1．從資金預(yù)算開(kāi)始逐步推進(jìn)資金管理，先收“收”的權(quán)，然后再逐步收“支”的權(quán)；

2．理順本部的職能，從能做到的入手，如果沒(méi)能力管就先不要管，投融資一開(kāi)始可以先不碰，否則可能是一鼻子灰；

3．資金計(jì)劃的周期建議不要太短，一天一報(bào)是準(zhǔn)確了，但幾乎沒(méi)有意義。根據(jù)支出類(lèi)型區(qū)分周期，通常管到月計(jì)劃就可以了，流水大的行業(yè)可能需要做到周計(jì)劃，再結(jié)合計(jì)劃外流程；

4．梳理支出類(lèi)型，同時(shí)是在梳理企業(yè)所有可能的商業(yè)活動(dòng)，以及支出的性質(zhì)，是固定支出還是可變支出，大概會(huì)有怎樣的規(guī)律。資金計(jì)劃審批不應(yīng)該是盲目的，而是基于對(duì)分子公司實(shí)際業(yè)務(wù)的理解，才可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才可能知道哪些應(yīng)該優(yōu)先滿足；

5．跟蹤模板，動(dòng)態(tài)更新計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況，用作后續(xù)分析和反饋；如果能有系統(tǒng)支持就更完美了，否則就只有依賴(lài)EXCEL處理了。