房地產(chǎn)企業(yè)成本核算方法有哪些呢?

答:房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算的方法和一般步驟依次如下:?根據(jù)成本核算對(duì)象的確定原則和項(xiàng)目特點(diǎn),確定成本核算對(duì)象.設(shè)置有關(guān)成本核算會(huì)計(jì)科目,核算和歸集開發(fā)成本及費(fèi)用.?按受益原則和配比原則,確定應(yīng)分?jǐn)偝杀举M(fèi)用在各成本核算對(duì)象之間的分配方法、標(biāo)準(zhǔn).將歸集的開發(fā)成本費(fèi)用按確定的方法、標(biāo)準(zhǔn)在各成本核算對(duì)象之間進(jìn)行分配.?編制項(xiàng)目開發(fā)成本計(jì)算表,計(jì)算各成本核算對(duì)象的開發(fā)總成本.正確劃分已完工和在建開發(fā)產(chǎn)品之間的開發(fā)成本,分別結(jié)轉(zhuǎn)完工開發(fā)產(chǎn)品成本.?正確劃分可售面積、不可售面積(由主管部門劃分提供),根據(jù)有關(guān)規(guī)定分別計(jì)算可售面積、不可售面積應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本,正確結(jié)轉(zhuǎn)完工開發(fā)產(chǎn)品的銷售成本.?編制成本報(bào)表,根據(jù)成本核算和管理要求,總括反映各成本核算對(duì)象的成本情況.

如何做財(cái)務(wù)預(yù)算呢?

答:一些企業(yè)從下而上去做預(yù)算,老板讓各個(gè)部門的經(jīng)理和員工自己定明年的計(jì)劃.這樣做的思路是:如果員工自己把下一年的任務(wù)算出來(lái),這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的.老板就不必自己拍腦袋了.有的企業(yè)是從上而下做預(yù)算,老板根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)和客戶的了解,更多的是根據(jù)自己的主觀愿望提出很高的目標(biāo),要員工做的事情不是討論這個(gè)目標(biāo)是否能做到,而是如何做到這個(gè)目標(biāo).通常員工雖然不認(rèn)可老板定的目標(biāo),但出于對(duì)老板的敬畏,即使自己做不到也被動(dòng)接受這個(gè)目標(biāo).

這兩種做法共同的結(jié)果是讓企業(yè)失去應(yīng)有的增長(zhǎng)機(jī)會(huì).

第一種做法的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的.通常員工和部門經(jīng)理們的思路是從過(guò)去看未來(lái),而不考慮未來(lái)和過(guò)去應(yīng)該有本質(zhì)的不同.他們的邏輯通常是:我今年有100個(gè)客戶,明年再增加20個(gè)客戶,減去明年要丟失的10個(gè)客戶,我的10%的增長(zhǎng)就確定了.他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件,例如新產(chǎn)品出來(lái)會(huì)怎么樣?人手增加30%會(huì)怎么樣?改變銷售模式會(huì)怎么樣?產(chǎn)品提價(jià)會(huì)怎么樣?增加銷售渠道會(huì)怎么樣?增加辦事處會(huì)怎么樣?把客戶重新分類會(huì)怎么樣?用其他方式增長(zhǎng),通常不在他們的經(jīng)驗(yàn)范圍內(nèi).

但根據(jù)過(guò)去的做法計(jì)算未來(lái)得出的肯定是保守而錯(cuò)誤的目標(biāo).真正的未來(lái)在于改變過(guò)去的做法.我面試時(shí)要回答的那個(gè)"零基準(zhǔn)預(yù)算"的問(wèn)題,要解決的就是這個(gè)問(wèn)題.零基準(zhǔn)意味著做預(yù)算的時(shí)候不是把過(guò)去的數(shù)字簡(jiǎn)單地映射到未來(lái),而是推倒過(guò)去的一切,從零開始問(wèn)自己,如果有這樣或那樣的條件(產(chǎn)品、人力、模式等),我們可以達(dá)到什么樣的目標(biāo)?

第二種做法的問(wèn)題不是顯而易見(jiàn)的.很多老板的邏輯是:我知道要求100%的增長(zhǎng)是不現(xiàn)實(shí)的,但如果我要求100%,最后實(shí)現(xiàn)了50%,也比由員工提出的20%要好得多.但事實(shí)是這樣的,老板不但得不到自己想要的50%的增長(zhǎng),反而連本來(lái)可以達(dá)到的20%也得不到.我在很多客戶身上連續(xù)很多年都發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí).

這樣做的老板都忽略了預(yù)算過(guò)程最重要的一環(huán),就是讓參與預(yù)算的每個(gè)人都相信預(yù)算和了解預(yù)算背后的邏輯.老板拍腦袋做出的預(yù)算大家不認(rèn)可,也就沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真地去執(zhí)行.所謂的目標(biāo)就不是目標(biāo),而是一個(gè)笑話.通常連老板也不相信這樣的目標(biāo),他不會(huì)按照這個(gè)目標(biāo)配置相應(yīng)的資源,例如增加人手或其他投入.而沒(méi)有投入,預(yù)算目標(biāo)是根本無(wú)法完成的.

好的預(yù)算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個(gè)輪回.在輪回的背后,是對(duì)于公司未來(lái)認(rèn)真的討論.不僅老板的意見(jiàn)重要,員工的看法也一樣重要.在這個(gè)討論甚至是爭(zhēng)論的過(guò)程中,老板主觀的想法被修正,同時(shí)員工局限也被老板的超前思路打破,最終的結(jié)果是一個(gè)可行的預(yù)算,同時(shí)也是最大程度被所有人接受的預(yù)算.既可行,又被大家認(rèn)可,這樣的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn).

幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說(shuō):"勝兵先勝而后求戰(zhàn)".預(yù)算的過(guò)程其實(shí)就是勝而后戰(zhàn)的過(guò)程.管理就是勝而后戰(zhàn).

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