你好！在進(jìn)行工業(yè)企業(yè)多種產(chǎn)品的本量利分析時(shí)，可以采取以下步驟： 1. **成本分類**：需要對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行分類，將其劃分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本。固定成本是不隨生產(chǎn)量變化而變化的成本，如租金、折舊等；變動(dòng)成本隨生產(chǎn)量的增減而相應(yīng)變化，如原材料費(fèi)、直接人工費(fèi)等；混合成本則包含固定成本和變動(dòng)成本的雙重特性。 2. **混合成本分解**：對(duì)于混合成本，需要進(jìn)行分解，將其拆分為固定的部分和變動(dòng)的部分，以便更準(zhǔn)確地進(jìn)行本量利分析。 3. **計(jì)算單位變動(dòng)成本**：確定每一種產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本，這是進(jìn)行本量利分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一。 4. **確定銷售價(jià)格**：了解每種產(chǎn)品的銷售價(jià)格，并考慮市場(chǎng)條件、競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素對(duì)價(jià)格的影響。 5. **計(jì)算保本點(diǎn)銷售量**：保本點(diǎn)銷售量是指企業(yè)在不盈不虧的情況下需要銷售的產(chǎn)品數(shù)量。通過計(jì)算每種產(chǎn)品的保本點(diǎn)銷售量，可以了解到實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的最低銷售要求。 6. **目標(biāo)利潤(rùn)分析**：根據(jù)企業(yè)的盈利目標(biāo)，計(jì)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)凈利潤(rùn)所需的銷售量或銷售額。這通常涉及到對(duì)不同產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度進(jìn)行分析，以及如何通過產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)整體利潤(rùn)目標(biāo)。 7. **動(dòng)態(tài)分析**：由于市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件是不斷變化的，因此需要從動(dòng)態(tài)的角度去分析這些因素的實(shí)際變動(dòng)情況，并調(diào)整分析結(jié)論。這可能包括對(duì)銷售價(jià)格、品種結(jié)構(gòu)和產(chǎn)銷平衡等因素的變化進(jìn)行敏感性分析。 8. **多品種綜合分析**：在單一品種的本量利分析基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮多種產(chǎn)品之間的相互影響和協(xié)同效應(yīng)。這可能涉及到對(duì)產(chǎn)品組合的優(yōu)化，以及對(duì)不同產(chǎn)品之間成本和收益的權(quán)衡分析。 9. **制定策略**：根據(jù)本量利分析的結(jié)果，企業(yè)可以制定相應(yīng)的生產(chǎn)和銷售策略，以最大化利潤(rùn)或達(dá)到其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 10. **持續(xù)監(jiān)控與調(diào)整**：本量利分析不是一次性的活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該持續(xù)監(jiān)控市場(chǎng)和成本的變化，并根據(jù)情況調(diào)整生產(chǎn)和銷售策略。 11. **利用軟件工具**：在進(jìn)行復(fù)雜的多產(chǎn)品本量利分析時(shí)，可以利用專業(yè)的財(cái)務(wù)分析軟件工具來提高效率和準(zhǔn)確性。 綜上所述，進(jìn)行工業(yè)企業(yè)多種產(chǎn)品的本量利分析需要綜合考慮成本、銷售價(jià)格、市場(chǎng)需求等多方面因素，通過動(dòng)態(tài)分析和敏感性分析來適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析： 一、首先要為分析提供內(nèi)部資料和外部資料。內(nèi)部資料最主要的是企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的書面文件，包括會(huì)計(jì)主表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表）、附表、會(huì)計(jì)報(bào)表附注等；外部資料是從企業(yè)外部獲得的資料，包括行業(yè)數(shù)據(jù)、其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)等。 二、根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告：按照分析的目的內(nèi)容分為：財(cái)務(wù)效益分析、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況分析、償債能力狀況分析和發(fā)展能力分析；按照分析的對(duì)象不同分為：資產(chǎn)負(fù)債表分析、利潤(rùn)表分析、現(xiàn)金流量表分析。 （一）按照分析的目的內(nèi)容分析 1、財(cái)務(wù)效益狀況。即企業(yè)資產(chǎn)的收益能力。資產(chǎn)收益能力是會(huì)計(jì)信息使用者關(guān)心的重要問題，通過對(duì)它的分析為投資者、債權(quán)人、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供決策的依據(jù)。分析指標(biāo)主要有：凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等。 2、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況。是指企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況，反映企業(yè)占用經(jīng)濟(jì)資源的利用效率。分析主要指標(biāo)有：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率等。 3、償債能力狀況。企業(yè)償還短期債務(wù)和長(zhǎng)期債務(wù)的能力強(qiáng)弱，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況的重要體現(xiàn)，也是衡量企業(yè)是否穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小的重要尺度。分析主要指標(biāo)有：資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、速動(dòng)比率等。 4、發(fā)展能力狀況。發(fā)展能力是關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)生存問題，也關(guān)系到

建議可以從以下幾個(gè)方面考慮： 　?。?）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制 　　第一次就把事情作對(duì)，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。 　　美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運(yùn)。 　　降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)最常見的來源就是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的20%—80%在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 　?。?）原材料采購階段的成本控制 　　其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)來降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購，來降低成本。 　　在企業(yè)里，采購部門常常控制著40%—50%的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購原則： 　?、俨灰ε虏少彶块T。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進(jìn)去。 　　②把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。 　?、鄄灰偻瓿刹少?。要允許企業(yè)的采購部門運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購部門迅速辦理。 　?、懿灰跛涝谝豢脴渖稀?duì)采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅?。事?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。 　　⑤能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。 　?。?）產(chǎn)品制造過程中的成本控制 　　在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。 　　傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。 　　但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。現(xiàn)代的JIT（Just 　　In Time ，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality 　　Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。 　?。?）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本 　　在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時(shí)訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點(diǎn)。 　　在庫存的控制上，爭(zhēng)取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時(shí)，控制在制品的數(shù)量。 　?。?）工藝設(shè)計(jì)上的成本控制 　　工藝設(shè)計(jì)上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。 　?。?）質(zhì)量成本控制 　　對(duì)于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實(shí)行項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對(duì)質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

加權(quán)平均保本銷售額=固定成本總額/加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率 加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率=各種產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總合/各種產(chǎn)品銷售收入總合

您好，匯總原材料、產(chǎn)成品和在產(chǎn)品的資金占用就是得到企業(yè)的總資金占用 1.某種原材料資金定額=計(jì)劃期該種原材料耗用總量/計(jì)劃期日數(shù)×計(jì)劃單價(jià)×原材料定額日期，將每種原材料的資金定額相加，得到原材料的總資金占用。 2.每種產(chǎn)成品的日平均產(chǎn)量和單位生產(chǎn)成本。產(chǎn)成品資金占用額=計(jì)劃期產(chǎn)成品每日平均產(chǎn)量×產(chǎn)成品單位計(jì)劃生產(chǎn)成本×產(chǎn)成品資金周轉(zhuǎn)日數(shù) 3.根據(jù)在產(chǎn)品與產(chǎn)成品的單位成本比率計(jì)算在產(chǎn)品成本系數(shù)，在產(chǎn)品資金占用額=平均日產(chǎn)量×產(chǎn)品單位成本×在產(chǎn)品成本系數(shù)×生產(chǎn)周期，然后是所有在產(chǎn)品占用資金相加