據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，全國前20家規(guī)模以上修船廠2011年共完成產(chǎn)值152.90億元，同比僅增長0.3%，實現(xiàn)銷售收入137.23億元，同比下降2.5%。在經(jīng)濟低迷、市場極度疲弱的背景下，修船價格低、原材料及人工成本高居不下、行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩及人民幣匯率大幅升值等因素導致修船企業(yè)產(chǎn)銷利大幅萎縮，部分船廠陷入微利、甚至是虧損的困境。面對日益低迷的市場環(huán)境和日益殘酷的行業(yè)競爭，修船企業(yè)只有加強內(nèi)部管理，強化成本管理和控制，從而不斷增強自身盈利能力和參與市場競爭能力，在競爭的競爭中立于不敗之地。

一、修船企業(yè)加強成本管理的措施

成本控制不僅有利于促進修船實際成本趨向目標成本，而且始終以改進工作為手段，以降低成本為目標。當前修船企業(yè)要想取得成本優(yōu)勢，應當樹立全員成本管理理念，建立現(xiàn)代成本管理制度，充分利用企業(yè)內(nèi)外部資源，為企業(yè)降本增效服務。針對修船企業(yè)投入的“料工費”，本文認為可采取以下方法加以管理，以實現(xiàn)成本控制目標。

(一)實行成本歸口管理責任制

按職能管理部門的職責，設立成本管理中心，將年度成本目標歸口到相關職能部門，再層層分解至各車間，使成本項目責任均能落實到具體單位，甚至個人，從而形成權責明晰的成本管理責任體系。以A船廠為例：

①費用歸口：原材料采購歸口至物資供應部，原材料消耗、外包勞務及外協(xié)加工歸口至生產(chǎn)部，設備維修保養(yǎng)以及水電、燃料能源等管理歸口至設備部門，職工薪酬成本歸口至人力資源部;②層層分解：這些職能管理部門根據(jù)年度生產(chǎn)計劃，將成本分解到各車間;③制訂措施：各職能部門和車間根據(jù)責任成本目標，制訂相應的管控措施，上報到企管部。財務部作為成本管理中心，負責做好成本核算、分析和績效反饋工作，并提出成本管理建議和意見。

④簽訂責任書：經(jīng)職工代表大會審議通過后，由決策層與各生產(chǎn)職能部門、車間簽定成本目標責任書。

通過實行成本歸口管理責任制，各部門主管、車間主任甚至工班長，在日常工作中會對責任成本高度關注，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種“節(jié)約支出，人人有責”的良好氛圍，為強化成本管理奠定堅實基礎。

(二)實行單船總管制，突出現(xiàn)場成本管理

單船總管的重要職責之一是抓好修船投入的現(xiàn)場管理工作，并對各車間的投入進行有效監(jiān)控，主要包括對原材料利用、施工人員的合理組織和配置、生產(chǎn)協(xié)調等。只要這些管理到位，將有利于增強單船總管的管理能力，有效降低修船成本，提高單船效益。

(三)實行大宗物資集中采購制

一般修船行業(yè)中小修工程的原材料消耗率(原材料成本占產(chǎn)值的比率)約為20%～30%，對于大工程乃至改造工程，其原材料消耗率會達到50%。因此，控制材料成本對于降低修船成本顯得尤為重要。除了“貨比三家”、招投標、改進工藝以提高材料利用率、減少浪費等措施外，實行大宗物資，特別是鋼材的集中采購是大中型船企重要的管理舉措，這樣既增加了船企的談價的主動權，又符合鋼企“薄利多銷”的銷售策略。按A船廠近年采購量計算，實行大宗物資集中采購年節(jié)約材料成本約300萬～600萬，而且也有利于緩解船企的資金支付壓力，降低了資金成本。

(四)加強人力資源管理，合理配置勞動力

作為勞動密集型行業(yè)，船企實行的大多是外發(fā)包勞動力管理。一般外發(fā)勞動力成本約占修船產(chǎn)值的30%以上，隨著人工成本呈迅速上升趨勢。人工成本管理是船企修船成本控制的另一“重頭戲”。以A船廠為例，建議從如下方面加強人力資源管理以實現(xiàn)降本增效：

①根據(jù)生產(chǎn)需要，合理確定企業(yè)自有生產(chǎn)管理人員與外發(fā)勞動力規(guī)模;②根據(jù)船期、質量和安全管理需要，適時引進人員素質高、管理水平好、善打硬仗的外包隊伍;③建立配套的培訓、服務及激勵獎懲機制，突出人本管理，形成一批能與企業(yè)共享利益、共擔榮辱的外包工力量，以滿足企業(yè)的用工需求;④加強外發(fā)包工程量的審核。加大車間主管、車間主任、外發(fā)主管、單船總管以及生產(chǎn)部主任等多級審核力度，確保外發(fā)外協(xié)工程量的真實性、獎懲依據(jù)的充分性;⑤實行“績效掛鉤、單船毛利計獎”制度。根據(jù)與績效掛鉤的年度薪酬預算以及車間單船毛利目標，事先確定單位毛利計獎率，計算企業(yè)生產(chǎn)人員獎金，總體要嚴格體現(xiàn)“績效好多發(fā)、績效差少發(fā)、無績效不發(fā)”的分配原則。

(五)采用定額管理與總量控制，壓縮制造費用支出對制造費用發(fā)生額較大的費用項目，要實行單位定額管理與總量控制，如水電費和浮塢動力用燃料，采用與產(chǎn)值掛鉤的單位定額管理，制定單位產(chǎn)值能耗標準進行管控;設備修理費、生產(chǎn)車輛等費用，按照工況合理確定年度指標，實行總量控制，從而促使責任單位自修維保責任心的增強。

(六)強化成本分析和成本考核

修船企業(yè)應定期開展成本分析，總結降本經(jīng)驗，挖掘控制潛力，打造成本優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)的競爭力。成本分析既要看成本總量，也要從變動成本率等相對指標進行比較，深入分析材料消耗率和人工成本率的變化對修船利潤率的影響程度，從而發(fā)現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，進行成本有效控制。 　　同時要制訂成本考核辦法，定期進行成本考核;要建立激勵和約束機制，在成本分析的基礎上，對照目標成本的執(zhí)行情況，嚴格進行考核獎懲，樹立成本管理工作的權威性，也有利于激發(fā)員工參與成本管理的熱情。

二、修船企業(yè)成本管理創(chuàng)新

隨著外部市場環(huán)境的日益復雜化，修船企業(yè)所面臨的問題將越來越多。要取得長期可持續(xù)發(fā)展，必須創(chuàng)新成本管理，從而保持成本競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

(一)樹立修船成本戰(zhàn)略管理理念

要由傳統(tǒng)成本管理向成本戰(zhàn)略管理理念轉變，企業(yè)成本管理體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理需要。為此在成本管理中要體現(xiàn)全局性、長期性、外向性特點;根據(jù)本企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，對照行業(yè)領先者，全方位梳理出價值鏈中不增值、效率低下的環(huán)節(jié)，切實挖掘企業(yè)成本競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)定點超越;成本管理應注重于成本降低的長遠性而非短期行為，使企業(yè)保持長久的成本競爭優(yōu)勢;將成本管理向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，要與船東、供應商建立良好的溝通合作關系，適度地“轉嫁”部分修船成本，努力增收節(jié)支，從而提高成本投入產(chǎn)出率。

(二)擴大成本管理范圍

要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理延伸到企業(yè)全部成本費用管理，包括對期間費用和投資收益的管理，從經(jīng)營活動擴大到投資、籌資活動領域。船企作為勞動密集型和資金密集型行業(yè)，人員多、投資額高、資金周轉量大。無論是進行固定資產(chǎn)投資還是技術更新改造，還是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而實施收購兼并，以及利用資本市場，多渠道融通資金，均離不開對投資和籌資項目的成本管理。此外安全問題也是船企的頭等要務，企業(yè)要投入必要的安全成本，以杜絕種類案值隱患，確保安全生產(chǎn)，避免產(chǎn)生各類不必要的損失;同時需要有環(huán)境保護及質量成本方面的投入以預防環(huán)境污染，確保清潔生產(chǎn)、同時保證產(chǎn)品質量。因此，現(xiàn)代修船企業(yè)成本管理需要建立全方位、全過程的現(xiàn)代成本管理體系，能正確處理好成本管理與安全、質量、環(huán)境保護之間的關系，避免由于安全、質量和環(huán)保等事故導致企業(yè)成本費用的增加。

(三)強化人力資源管理，挖掘降本增效潛力

科學技術是第一生產(chǎn)力，人是生產(chǎn)力中的決定性因素。一方面，船企要重視員工的繼續(xù)教育，通過加大學習、教育和培訓力度提高管理者的管理能力和一線人員的業(yè)務技能，使他們都能為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策。另一方面要建立對經(jīng)營者等高管的激勵約束機制，鼓勵他們注重企業(yè)成本管理活動的長期效果。

(四)堅持科技創(chuàng)新和管理提升，注重成本效益觀通過開發(fā)新產(chǎn)品、新技術，應用新工藝，拓展高技術含量、高附加值的修船產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率，縮短塢修，提升投入產(chǎn)出率，逐步從“節(jié)約、控制”的傳統(tǒng)成本管理模式向成本效益模式轉變。只要能有效提升企業(yè)的市場競爭力，最終能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，那成本增加就符合成本效益觀，這也是成本管理創(chuàng)新的重要方面。如A船廠在2002年～2007年間，先后投入600多萬和3000萬進行碼頭電站擴容以及浮塢加長改造，從而具備了承修巴拿馬船型的條件，市場競爭力顯著提升，產(chǎn)能實現(xiàn)了質的飛躍，從而抓住了市場旺機，產(chǎn)值逐年大幅攀升，并一舉在2008年實現(xiàn)產(chǎn)值近5億，產(chǎn)銷量較2002年翻了一番多，取得了豐厚的利潤。這樣的投入雖然產(chǎn)生折舊和資金成本，但見效快，回報能力明顯超過全部投資成本。當前修船業(yè)步入低谷階段，以科技創(chuàng)新和管理提升等手段，推動船企轉型升級，發(fā)掘新的經(jīng)濟增長點(如高技術含量的“海洋工程”項目)，消除管理“短板”，力促降本增效，向管理要效益，這些舉措顯得尤其重要。