全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實施，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。然而，在全面預(yù)算管理真正實踐的過程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū)，感到預(yù)算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價值提升，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、戰(zhàn)略布局問題

　　許多企業(yè)的管理者對全面預(yù)算的理解不盡相同，有的認為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個過程，有的認為預(yù)算是用來描述各個部門要達到的既定目標的過程，有的認為預(yù)算是公司將經(jīng)營計劃數(shù)字化和貨幣化的過程，一旦設(shè)立了目標就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行……上述理解并沒有完全意義上的對錯，只是需要有針對性的進行。

2、戰(zhàn)略分解“失控”

　　即便是公司有了一個明確的戰(zhàn)略目標，可是如何將戰(zhàn)略目標有效的分解給各執(zhí)行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營計劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的具體表述（具體的戰(zhàn)術(shù)目標），而各項戰(zhàn)術(shù)目標的實施結(jié)果對完成公司戰(zhàn)略目標的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標來實現(xiàn)，也就是我們常說的KPI關(guān)鍵績效指標。如果說公司的戰(zhàn)略目標可以被董事會量化的話，那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標更應(yīng)該被“指標化”。

3、結(jié)構(gòu)失衡

　　為什么ERP實施或引進6個西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長期以來?預(yù)算一直被看作是財務(wù)部門的事情?預(yù)算這項工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視?每逢預(yù)算季節(jié)?都是輕描淡寫地讓財務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標數(shù)字化和貨幣化的過程?沒有“一把手”的參與又何談預(yù)算的嚴肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢！

　　許多企業(yè)在預(yù)算編制的細節(jié)上顯得比較粗放?比如在銷售收入和銷售費用方面沒有按銷售區(qū)域(或細分市場)?按具體渠道和直銷或大客戶?按產(chǎn)品品類和單品?按現(xiàn)有客戶和潛在客戶?按銷售人員等各種緯度進行細分;又比如在市場推廣費用方面?未能按細分市場?按產(chǎn)品品類?按經(jīng)銷商和直營店或商圈?按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細分。大多數(shù)企業(yè)的作法是按傳統(tǒng)會計科目的性質(zhì)進行劃分的?這樣做的好處是匯編會計報表非常的簡單?可從管理會計的角度看，則無法起到支持企業(yè)決策的作用。